AFSCA - BUSINESS PLAN 2015-2017 Agence fédérale pour la sécurité de la chaîne alimentaire Recherche de A à Z

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L'AFSCA en tant qu'organisation

Contexte social, économique et administratif

Vision des parties prenantes

Objectifs stratégiques et opérationnels 2015-2017

Fréquences d'inspection

État des lieux des objectifs

INTRODUCTION

Introduction Version imprimable   |   Dernière mise à jour le 22.04.2016 Après la crise de la dioxine de 1999, le gouvernement a décidé de réorganiser tous les services de contrôle et d’inspection concernés par la sécurité alimentaire pour améliorer leur efficacité. Cette décision a mené à la création de l’Agence fédérale pour la Sécurité de la Chaîne alimentaire, par la loi du 4 février 2000. L’AFSCA est un établissement parastatal de type A. Le premier business plan a été rédigé par l’Administrateur délégué de l’époque à la demande explicite du gouvernement réclamant une note stratégique pour l’AFSCA. Son business plan du 15 septembre 2000, approuvé par le gouvernement le 22 novembre 2000, reprenait déjà les grandes options stratégiques que nous connaissons encore actuellement. Le contrôle de l’ensemble de la chaîne par un programme de monitoring global était prévu, de même que la nécessité de systèmes d’autocontrôle dont l’implémentation peut aussi être vérifiée par des tiers neutres. Les éléments de base de l’autocontrôle y étaient décrits : enregistrement des opérateurs, traçabilité, notification obligatoire et application de normes internationalement reconnues comme le système HACCP. La nécessité d’un système adapté pour les petits établissements était également déjà reconnue. Le financement de l’AFSCA devait être budgétairement neutre, avec des contributions des secteurs au financement des activités de contrôle en fonction de leur risque. Les établissements qui avaient implémenté et qui maintenaient un système d’autocontrôle devaient recevoir un encouragement financier. Et il fallait faire un effort de collaboration avec les différentes parties prenantes. La structure de l’AFSCA et l’intégration des différents services a été fixée dans les grandes lignes, en ce compris une cellule de crise, une cellule de communication et un point de contact. Dans la phase initiale, l’AFSCA s’est focalisée sur le développement des nouvelles structures, sur l’intégration des divers services (provenant des Ministères de l’Agriculture et des Classes moyennes, de la Santé publique et de l’Institut d’Expertise vétérinaire, et ultérieurement des collaborateurs de l’ACSA) et sur l’élaboration d’une nouvelle politique de contrôle. Origine de l’AFSCA Différents groupes de travail ont élaboré les différents thèmes. A partir de 2002, sur base du travail fourni et avec la désignation d’un nouveau comité de direction, la structure pratique de l’AFSCA s’est accélérée. Dès 2003, elle disposait de son propre budget et, la même année, l’arrêté royal relatif à l’autocontrôle entrait en vigueur. En 2004, l’intégration du personnel fut définitivement achevée et, pour la première fois, l’AFSCA travaillait sur base d’un programme global pour tous les secteurs, les produits et les risques, basé sur une évaluation des risques. Après l’achèvement de l’intégration interne et la pose des fondements d’une nouvelle politique, il était nécessaire de rédiger un nouveau business plan, dont l’accent était mis sur le développement d’une organisation fiable et d’un fonctionnement efficace. Le deuxième business plan, couvrant la période 2005-2008, partait du processus central de l’AFSCA, de sa relation avec les parties prenantes, de la nouvelle structure et d’une analyse SWOT réalisée tant en interne qu’en externe. Une vision stratégique a ainsi été développée, dont le but était de créer une valeur ajoutée dans 5 finalités globales : la mise en place d’une chaîne alimentaire sûre, une image inspirant la confiance, l’établissement d’un cadre juridique stable, la recherche d’une complémentarité avec les secteurs et une prestation de services parfaite sur le plan opérationnel. La vision a été concrétisée en 11 objectifs stratégiques. Quelques objectifs marquants étaient l’implémentation de la validation des systèmes d’autocontrôle par des tiers et par l’AFSCA, la certification externe des systèmes de qualité de l’AFSCA, une évaluation efficace des risques, un système IT intégré, la communication à l’attention des consommateurs et des opérateurs et, naturellement, un nouveau système de financement. Promotion de l'autocontrôle Les business plans 2009-2011 et 2012-2014 ont poursuivi non seulement le développement des réalisations des business plans précédents, mais aussi en y mettant leurs propres accents : ils ont pris pour point de départ une analyse du contexte, tant administratif que socio-économique, le financement a été réajusté, les fréquences d’inspection ont été établies, la méthodologie a été davantage formalisée, de l’attention a été consacrée à l’acceptation par les opérateurs et les consommateurs, la transparence, la promotion de l’autocontrôle et l’augmentation du bonus, ainsi qu’à la simplification administrative et à l’exportation des produits de l’industrie agroalimentaire, au développement des systèmes de qualité et d’outils informatiques performants, à une amélioration de l’offre de formation des opérateurs, … 2005-2008 2009-2011 2012-2014 Une évaluation efficace des risques Une gestion de crise ciblée et efficace Une chaîne alimentaire de plus en plus sûre Une chaîne alimentaire plus sûre   Une agence acceptée par les opérateurs et reconnue par la société Une agence acceptée par les opérateurs et reconnue par la société et les consommateurs en particulier Communication à l’attention des consommateurs et des entreprises Une agence transparente Une agence transparente De l’inspection à l’audit La promotion de l’autocontrôle L’extension de l’autocontrôle dans la chaîne alimentaire   Vers la simplification administrative La simplification administrative Des collaborateurs compétents et bien formés Une agence professionnelle et exigeante en termes de résultats Une gestion moderne des ressources humaines Collaboration public-privé Une collaboration optimale public-privé   Une bonne coopération avec les autres instances officielles Une coopération constructive et efficace avec d’autres instances officielles   Une gestion intégrée de l’information et des données Une gestion intégrée de l’ICT Un plan informatique ambitieux Gestion de la qualité Des garanties sur la qualité des services rendus       Des laboratoires fiables et performants Actualisation des mécanismes financiers existants       Le développement durable à l’AFSCA   Intégration dans le contexte européen Contexte international Commerce international : vers un meilleur service aux exportateurs et une agence reconnue au niveau international Les réalisations du passé forment entre-temps une liste impressionnante : l’intégration des anciens services en une nouvelle agence en moins de 2 ans, la création de nouveaux services : cellule communication, cellule de crise, point de contact pour les consommateurs, service qualité avec audit interne, l’optimisation du fonctionnement via un programme BPR (business process reengineering) : food@work), l’instauration du concept d’autocontrôle avec la validation par des tiers indépendants, un programme de contrôle, basé sur l’évaluation des risques, s’appuyant sur une méthodologie établie avec des inspections selon certaines fréquences et un programme d’échantillonnage réajusté chaque année pour l’ensemble de la chaîne alimentaire, un nouveau système de financement qui a été réajusté au fur et à mesure de l’amélioration des données sur lesquelles il est basé, la certification de pratiquement toutes les activités aux normes ISO 9000, 17020, 17025 et EMAS, une enquête systématique et régulière des parties prenantes, et la distillation, à partir des résultats de ce sondage, d’une analyse SWOT utilisée comme input pour le business plan, une concertation régulière avec toutes les parties prenantes au sein du Comité consultatif et lors des réunions sectorielles, un ensemble de scénarios de crise, l’organisation régulière d’exercices de crise, un Comité scientifique qui fonctionne bien, un concertation systématique avec toutes les parties prenantes au sujet de nouvelles initiatives, un site web très complet, un système étendu pour structurer l’implémentation des systèmes d’autocontrôle, un avantage financier pour les opérateurs ayant un système d’autocontrôle validé, 2 campagnes articulées autour de la simplification administrative, avec bon nombre de réalisations concrètes et perceptibles sur le terrain, une bonne collaboration avec les partenaires privés (vétérinaires, laboratoires, associations de lutte contre les maladies des animaux, OCI et organisations sectorielles) et avec d’autres instances officielles, formalisée dans des conventions et des protocoles, un système d’amendes administratives qui fonctionne bien, des inspections objectives sur la base de check-lists, un système IT complètement intégré, qui capte entièrement les données du programme de contrôle et dont les données sont disponibles pour le rapportage, mais sont également à la disposition des opérateurs, un audit interne complet et un comité d’audit indépendant, un service de médiation, un renforcement des services chargés du soutien à l’exportation, une cellule de vulgarisation, les baromètres de la sécurité alimentaire, de la santé des animaux et des végétaux, une agence très transparente, des laboratoires performants, des services de soutien très structurés, un système performant de perception des rétributions et contributions, un management efficace des ressources humaines, une gestion basée sur des business plans concrétisés en des plans stratégiques et opérationnels. Pour le nouveau business plan, le développement de ces réalisations peut être poursuivi. La recherche d’une amélioration continue et la réaction aux nouvelles tendances sociétales serviront de lignes directrices à son approche. Mais malgré cette base solide, l’AFSCA est placée devant un nouveau défi : le maintien au maximum de ses activités au moment où des économies particulièrement lourdes sont demandées. Les économies comprennent de manière générale les éléments suivants : Une réduction des crédits de personnel de 4 % en 2015 et de 2 % supplémentaires pour chacune des années suivantes, Une réduction des crédits de fonctionnement et d’investissement de 20 % en 2015 et de 2 % supplémentaires les années suivantes. Pour l’AFSCA, ces économies ne sont applicables qu’à la partie des dépenses couverte par la dotation (60 %). Ce qui signifie que d’un budget de 176.059.936 € en 2014, l’AFSCA se retrouve avec un budget de 162.436.732 € en 2015, soit une réduction de 13.623.204 €. Les économies auront un impact sur l’organisation elle-même ainsi que sur les partenaires avec lesquelles elle collabore. Si l’on compare ces chiffres à ceux de 2008, année pour laquelle le budget des dépenses s’élevait encore à 186 millions €, on ne peut que constater que l’AFSCA a déjà consenti des efforts significatifs ces dernières années, tout en s’efforçant toujours de préserver ses activités, mais ces efforts supplémentaires auront à n’en pas douter un effet au niveau de la prestation de services aux consommateurs et aux entreprises.

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